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2019年，雖然快手的(de)日活已經超過2億。但快手給外界的(de)形象仍然是(shì)“以(yǐ)下沉市場用戶”爲(wéi / wèi)主，這(zhè)也(yě)導緻一(yī / yì ／yí)些品牌用戶望而(ér)卻步。但在(zài)春晚營銷之(zhī)後，許多商家都反饋，在(zài)快手的(de)投放轉化率高了(le／liǎo)很多。疫情的(de)突然爆發，線下商業基本停擺，許多原本依托于(yú)線下渠道(dào)的(de)品牌商們爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)求生紛紛轉戰線上(shàng)，日活超過3億的(de)快手必然是(shì)他(tā)們願意嘗試的(de)渠道(dào)，這(zhè)也(yě)幫助快手迅速擴展了(le／liǎo)廣告客戶和(hé / huò)電商客戶的(de)範圍。快手自然也(yě)不(bù)會放過這(zhè)個(gè)機會。

架構調整前，馬宏彬的(de)職務是(shì)快手高級副總裁，負責戰略分析、用戶增長、MCN和(hé / huò)垂直領域生态搭建等業務，此次調任商業化，意求在(zài)快手的(de)弱勢領域尋找突破口。馬宏彬是(shì)快手K3戰役總指揮，曾被外界認爲(wéi / wèi)是(shì)快手除宿華和(hé / huò)程一(yī / yì ／yí)笑之(zhī)外的(de)号人(rén)物。在(zài)他(tā)的(de)推動下，快手的(de)運營體系建立起來(lái)，開始直接接觸創作者和(hé / huò)公會，也(yě)形成了(le／liǎo)數據驅動的(de)運營模式。快手商業化包括廣告和(hé / huò)商業生态兩大(dà)方向，前者面向品牌方和(hé / huò)廣告主，包括信息流廣告、作品推廣、話題标簽頁等産品，後者面向快手上(shàng)的(de)紅人(rén)和(hé / huò)主播，有連接廣告主和(hé / huò)創作者的(de)“快接單”和(hé / huò)創作者變現的(de)“快手小店”，以(yǐ)及以(yǐ)商家号爲(wéi / wèi)核心的(de)内容營銷，對接品牌方、商家、MCN等入駐快手。